CUADRO DE MANDO INTEGRAL
“Hay una ley inmutable en los negocios por la cual las palabras son palabras; las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas; pero solamente los resultados son la realidad”
Harold Geneen
Compartir este Artículo:
Una adecuada utilización de la metodología del Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard requiere la elaboración de un conjunto entrelazado de indicadores para las diferentes perspectivas con las cuales la organización interactúa: para la perspectiva financiera, para la perspectiva de clientes, para la perspectiva de los procesos internos, y para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard
Pregunta: "Me sorprende ver que maneja Ud. el avión con la ayuda de un solo instrumento. ¿Qué es lo que mide?" Respuesta: "La velocidad aérea. En este vuelo, voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio." P: "Bien, La velocidad aérea parece importante. Pero, ¿qué pasa con la altura?, ¿No le ayudaría un altímetro?" R: "Durante los últimos vuelos trabajé sobre la altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velocidad en el aire". P: "Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene indicador de combustible. ¿No sería útil tener uno?" R: "Tiene razón; el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer muchas cosas al mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a concentrar en la velocidad aérea. Una vez que consiga sobresalir tanto en la velocidad aérea como en la altura, tengo la intención de concentrarme en el consumo de combustible en los siguientes vuelos" |
Este es el primer párrafo del libro "The Balanced Score Card, Translating strategy into action" de Robert Kaplan y David Norton, y por supuesto que esto resulta fuera de lo común en un avión, pero no es tan sorprendente comprobar que muchas organizaciones (grandes o pequeñas) se administran utilizando tan solo una clase de indicadores, los financieros, dejando de lado indicadores valiosos que miden los activos intangibles de la empresa, como lo son los relativos al personal o a sus procesos.
Estos sistemas se adaptan perfectamente a la naturaleza mecánica y de activos físicos de las primeras empresas industriales, para las que resultaba adecuado utilizar sólo indicadores financieros. Sin embargo, éstos no son sufucientes para captar los mecanismos de creación de valor que tienen las actuales organizaciones empresariales.
En la economía actual, en plena "Era del Conocimiento", activos intangibles como la preparación de los empleados, las relaciones con los clientes y los proveedores, el desempeño de los procesos y las culturas innovadoras representan la clave para crear valor.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
Un sistema coherente de elementos
Mediante un sistema coherente de elementos —como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño—, el Cuadro de Mando Integral ayuda a conectar piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.
Entre los elementos más relevantes que conforman este sistema coherente, se pueden mencionar los siguientes:
1. Misión, visión y valores. El punto de partida para la aplicación del Balanced Scorecard es la definición de misión, visión y valores de la organización, pues la estrategia de la organización sólo será consistente si se han conceptualizado estos elementos.
2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de causales. Los mapas estratégicos son el aporte más importante del Balanced Scorecard, ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera y muy gráfica la estrategia de la empresa. Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas para la organización y las cuatro más comúnmente utilizadas son: "Finanzas", "Clientes", "Procesos Internos", y "Aprendizaje y crecimiento".
Ejemplo de Mapa Estratégico
3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a una organización ante los clientes. Kaplan y Norton las resumen en:
- Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.
- Relación con el cliente: se centra en la capacidad para generar vínculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.
- Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
4. Indicadores y sus metas. Los indicadores son el medio utilizado para visualizar si se cumplen o no los objetivos estratégicos. Se pueden establecer dos clases de indicadores:
- Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u outcome measures.
- Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores, y en inglés, lead indicators o performance drivers.
Acerca de la primera clase de indicadores, una vez obtenida la medición ya no es posible hacer absolutamente nada para cambiar su valor. La segunda clase en cambio, los “inductores” o “indicadores de proceso o gestión”, permiten monitorear de forma más temprana el comportamiento de un proceso, permitiendo con ello corregir su rumbo y poder alcanzar el resultado deseado.
Puede concluirse, por lo tratado en estas lineas, que el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificación y la gestión de la organización a través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos aquí presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todavía carecen, y que les dificulta percibir los resultados que constituyen su realidad, tal como propone Harold Geneen.
Compartir este Artículo:
Preguntas frecuentes al implementar un Cuadro de Mando Integral
Encuentre fácilmente lo que está buscando en nuestra página web
Otros recursos en nuestra página web
